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《经营战略与新项目管理》个人家庭作业

文章类型:优秀论文   作者:RRU学生王萌   发布时间: 2008-03-04  
 
 
 

( I ) 杰瑞的教训

( II ) 本菲尔德塔案例学习

( I ) 《经营战略与新项目管理》个人家庭作业 - 杰瑞的教训

问题一 : 在这个情况下 , 谁是失败者 ?

•  从公司层面来看 , 如果杰瑞能将此项目的可行性研究进行下去并得到肯定的结果 , 那么此项目在一开始就夭折使得公司管理者和被此项目影响到的员工都成为了失败者 , 因为他们由于项目管理不善及部分部门和员工对此项目可行性研究的不配合 , 失去了享受此项目带来的好处的机会 .

•  从项目本身的层面来看 , 本项目的关键利益关系方更是失败者 , 在项目的概念阶段 , 在启动会议真正召开之前 , 本项目的可行性研究部分已经夭折了 . 项目经理杰瑞和项目赞助人维纳 , 根本未能将项目付诸实施 , 杰瑞失去了真正领导一个项目的机会 . 维纳也不能按期在季度会议上汇报工作进展 . 而拉夫因为本位主义的思想在作怪 , 失去了依靠项目团队来进行此项目的机会 .

问题二 : 杰瑞 , 维纳 , 拉夫 , 这些主要人员的目的是什么 ?

杰瑞的目的:

•  他想尝试运用 MBA 课程中所学到的知识,独立运作一个项目,获得真正的项目管理经历。

•  他想在一个重要的项目进行中承担实际的工作和相应的责任,充分地接触和真正参与高层决策,成为项目决策的操作者而不再只是旁观者。

维纳的目的:

•  由文中所述来看,他唯一的目的仅仅是要求杰瑞在一个月内完成关于微机局域网的可行性报告,提出此项工作应如何开展的建议,以便他在下一次季度主管会议上使用,而不真正全部是为了 234 页中所述及的此项目的诸多商业理由。

拉夫的目的:

•  维护本部门及本人在此领域的专家形象, 让本部门内部已经跟进了约两个月的事情(看起来此“事情”并未成为真正的“项目”)不被其他在他看来非专业人士所干扰。

问题三 : 怎样才能阻止这种事情的发生 ?

•  对于跨部门的项目, 机构的最高层应该给予高度重视,将项目的目的告知相关部门, 同时确保无重复性的或交叉性的项目在同一时间段进行。

•  有关领导和部门应该充分授权,为项目的顺利进行扫清障碍,并提供有效的合理的资源支持。

•  应该委任合格的,有实战经验的,有能力的,合适的项目经理, 上下级和项目参与者

都要有项目管理的理论和实践。

•  在项目进行中遇到困难是非常正常的,不能一遇到阻力和困难就轻易放弃, 要有打硬仗, 打持久战的准备。

•  不能只以自己的立场,主观地要求相关部门或人员加入一个项目,或主观地认为别人会需要 / 喜欢一个新项目。

•  要将一次 / 一个项目失败的原因讲给参与者或有关部门 / 人员听,以引以为戒,防止在进行别的项目犯类似的错误。

问题四 : 项目的商业理由是否被文档记录下来了 ?

•  本文在开头一段文字中,确实提到了此项目的商业理由, 但在杰瑞的实际工作中,他并没有将商业理由用正式文档的形式记录下来; 只是在他准备启动会议时,起草了一份五页纸的初步职位工作表,标明了项目成员必须达到的里程碑,制订了项目的活动指南等, 但并不是真正的有关商业理由的文档记录。

问题五 : 你认为这是真的发生过的故事吗 ? 为什么 ?

•  是的,应该是真实的故事。 因为本案例非常真实地再现了项目管理中的难点和要点, 列明了一些无实战经验的项目赞助人和项目经理,以及相关利益关系人所易犯的低级错误。 如此生动的,活灵活现的案例很难纯粹依靠想象编造出来。

( II ) 《经营战略与新项目管理》家庭作业 - 本菲尔德塔案例学习

问题一 : 这个项目成功吗?为什么?

•  我认为此项目是成功的。 所谓成功 , 就是要实现协议同意的客户需求 , 使客户满意 . 而一个项目有三个制约因素和三个成功因素 , 即成本 , 进度 , 质量 .

•  本项目的目标从一开始就很明确 , 那就是尽快修复 本菲尔德塔 , 使工厂在尽可能短的时间内恢复生产, 也就是说, 工程进度才是最重要的. 在实际操作中, 原计划需要在 47 天内完成的项目,实际上只用了 25 天就完成了任务,以签署项目竣工证书的日期为准,比要求的进度提前整整了 15 天 ; 从成本因素来看 , 项目总成本大约节省了 25%; 与此同时 , 项目的质量控制方面也完全没有问题 .

•  从项目管理的九大知识领域 , 项目的生命周期和过程组来看 , 在此项目中的运用也恰如其分 .

•  综上所述 , 本项目符合成功的定义 , 符合成功的因素 , 恰当地运用了先进的项目管理理念和工具 , 当然是一个成功的项目 .

问题二 : 你认为对于项目的产出而言,哪个因素是最为重要的?

对于本项目的产出 (即最终结果)而言,表面上看起来是时间管理/进度因素最为重要, 但我认为真正发挥作用的, 对项目的产出起到了最为重要的, 决定性作用的是良好的团队建设和人力资源管理, 和良好有效的沟通. 具体阐述如下:

•  在项目一开始 , 就建立了一个高效的团队, 比如在接到合同的十五分钟以内, 就聘请了合适的成员并从他们各自的总部将图纸传真出去.

•  在无意中听到有人说有充裕的时间来完成这项特殊任务后 , 项目经理马上在团队中进行沟通, 让整个团队知道时间和进度对于此项目有多重要, 哪怕节省五分钟, 都是好的. 同时业绩的评估是基于团队而不单单是个人.

•  从第一次会议起 , 整个团队就鼓励创新和创造性, 鼓励每个人的所有创议和工作都是为了集体而不是为个人, 同时在 ” 接受它 … 或修改它 … 但决不抱怨它 …” 的政策和整个团队的积极精神影响下 , 凝聚产生了一个具有献身精神的团队, 使他们获得了很多成功.

•  在案例 9.0段落也提到, 本项目的团队发展和人力资源管理是精益求精,体贴入微的, 从而在最大程度上激发了团队成员的积极性.

•  在一个积极的团队中 , 在良好的团队建设和人力资源管理的基础上, 同时使用了很多的沟通管理技术, 从而确保了项目的成功.

问题三 : 那个是最重要的目标,成本、进度还是质量?为什么?

•  本项目最为重要的目标是进度。在案例的范围管理提到 , 该项目的目标一开始就很明确 , 那就是尽快修复 本菲尔德塔 , 使工厂在尽可能短的时间内恢复生产。因为 本菲尔德塔 的一部分因为火灾损坏而导致工厂的大部分就不能运作,会造成巨大的损失。

问题四 : 管理层和客户设置的一个基本规则是什么?

•  管理层和客户设置的一个基本规则是 使工厂在尽可能短的时间内恢复生产 , 同时项目的质量也是基本规则之一 . 在基本规则下 , 任何决定,即使是非常规的,都可以接受 , 甚至在确保项目的工程进度尽量快的前提下,资源也不被当成是一种限制条件。

问题五 : 给出使用以下特指的管理技术的情形(每种两个):进度、风险、质量、沟通、采购。

•  进度管理实例 :

•  在此维修项目开始的第一天,当无意中听到两名队员说他们有 ” 充裕的时间 ” 来完成这项目时,项目经理向他们解释说 , 对于此项目,他更愿意嘉奖他们提前完成任务,而不是按期完工。在随后的会议上将这一想法传达给每一个队员,使他们产生 ” 哪怕节约用 5分钟也是好的 ” 的共 识 .

•  制定工作分解结构所确定的任务都给了负责开展工作的团队 , 并要求他们把历时付在工作分解结构上, 这就是相当于把进度安排所有权交给了团队, 还有谁会比具有相关经验的人能更好地确定准确的工期历时呢?

•  风险 管理实例 :

•  作出一天两次从不同气象站接收天气预报的安排,扩大脚手架以便一旦下雨能够把油布及时盖在塔上,在项目初期广泛使用备用设备

•  为了把技术风险降到最低,所有设计信息资料在最后确定前都通过实地测量进行了核实 , 把返工率降低到了零 .

•  质量 管理实例 :

•  在质量控制人员与工匠之间的合作上,质量控制人员一直在工匠的左右准备和等待工匠完成每一项任务,完工的那一刻,工匠也不急于离开,而是在后面帮助检查员准备和清理要检查的原材料,检查员与工匠一起确定问题并纠正问题。

•  完整的质量档案在完工证书签署前予以签署和归档。

•  沟通 管理实例 :

•  将需要跟踪的会议记录输入电脑,采取跟踪行动的个人都把任务完成情况通知会议秘书,使计划得到了更新 , 使会议可以局限于针对例外事项 .

•  沟通方面的会议每天开两次 .

•  采购 管理实例 :

•  只签订两项主要合同 , SASTECH 必须信任承包人的口头指示工作 , 然后在适当的时候签订常规书面合同 , 因为没有足够的时间 , 当然常规的采购和合同管理所使用的标准步骤在随后都被遵循了 . .

•  对待供货商采用的方法是积极确保在处境不利时不被利用。一旦达成协议,许多供货商在节假日都在赶工交货 , 这一切都是以保证进度为前提的 , 因为根据基本规则 , 资源不被当成是一种限制。

 
 
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