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提高客户订单的交付能力

文章类型:优秀论文   作者:陈 辉   发布时间: 2008-02-28  
 
 
 

    项目的选择背景描述:客户抱怨我们的订单交付经常不及时,没有按照客户指定的交货期进行交货,经常超出客户指定的交货期10天以上,有时甚至一个月,客户对此很不满意。根据客户之声,我们用柏拉图把公司的客户进分类,对销售额排在前面的客户进行研究,根据20/80定律,最后选择了“电音B公司”进行研究,此客户销售额占了我们公司出口业务的65%,是一个大客户,通过研究此客户的交付延误情况,可以把研究成果扩展到其它客户的订单当中。
    选定了客户后,用DMAIC(Define, Measure, Analyze, Improve, Control)的方法来进行项目研究,如下分阶段进行描述此项目的研究过程:

    首先需要组建一支5~8人的团队,参与此团队的成员需要来自公司内的各个部门。1名来自销售部门的销售人员,销售人员和客户接触紧密,了解客户的需求和抱怨;1名来自销售部门的订单跟进人员,熟悉订单在公司内部的运作流程;1名来自工程技术部的电子工程师;1名来自工程技术部的机械工程师;1名来自采购部的采购员;1名来自生产部的管理人员;当然还需要1名受过专业培训的6 SIGMA BLACK BELT人员负责管理和引导整个项目的进度;1名受过专业培训的6 SIGMA BLACK BELT财人员。团队组成后,要为此项目建立注册表,详细列明项目所涉及的范围,涉及的流程,团队组成名单,负责人,项目的发起人,倡导者,项目的基线和目标,项目的预期收益,项目的日程计划等。同时要建立团队的章程和相关制度,建立相关部门和领导的沟通计划,有条不紊地开展此项目。

Define:
    首先定义好规格和缺陷,在此项目中,我们把按时交货定义为合格,即从承诺交货期算起,提前14天到0天交货为合格;超过一天交货为缺陷。

    通过收集和分析此客户的上半年销售数据,总订单数为28单,交货期在规格范围内的有4个订单, 流程能力0.58 SIGMA水平,交付能力较差,这是客户主要投诉的原因之一。下面的时间系列图说明了公司向客户承诺的时间无法准时交货,红色线为实际交付时间,黑色线为承诺的交货时间,从图可以看到,只有4个订单是满足客户要求的。
 

    通过上图的数据可以明显看出,客户的抱怨的确是存在的,由于没有及时交货,对公司是一个很大的损失。为了计算做此项目能为公司带来多少收益,需进行相关的财务效果评估,如下为评估计算公式:

    财务效果 = 每年增加的销售额 * 毛利率 +? 资金占用费用
    财务效果预期1 = 半年月均销售额 *? 增长率22% * 12月 * 毛利率 23%??
    资金占用费用2 = 每个订单平均缩短10天交货期的资金占用费用

    如果项目研究成功,可以把成果扩展到其它客户,增加客户的下单速度,提高客户的满意度,这些属于该项目的无形收益。

Measure:
    首先画出此项目的宏观流程图(Supplier Input Process Output Customer),项目涉及的范围,标出每个流程的输入和输出关系,供应商是谁,客户是谁,定义好大的宏观流程图后。再从公司的战略,客户之声推导出项目的关键质量特性CTQ(Critical to Quality)。 我们此项目推导出来的CTQ就是“提高客户订单的交付能力”,把规格(-14天~0天)和缺陷(>0天)重新与客户交流和确认,确保此规格和缺陷能真正表达客户的真实意思。
黑带人员组织大家进行头脑风暴法进行讨论,使用鱼骨图来引导大家进行分析,把CTQ放在鱼头,可能造成延误交货的大类原因画在鱼的中骨上,再根据每一类原因进行细分,把和延误交货的任何可能发生的问题都画到鱼的小骨上,把所有的问题罗列出来后。要求团队成员中的每一位人员,找出5个关键因子,此关键因子即为他本人认为是造成交货延误的最大可能性,然后把每个人的关键因子进行重合,找出重合部分的关键因子,此关键因子即为我们需要进行深入研究的对象。
    计算CTQ的流程能力,把收集到的数据录入到MiniTAB软件,应用Capability Analysis功能进行运算,得出下图的CPK,再把CPK转换成SIGMA值,最后算出我们项目的原始流程能力为0.58 SIGMA.

    找出关键因子后,接下来要进行数据收集,建立数据收集计划,计划表应包含数据的类型和属性,数据的来源,负责人,完成时间等。在做数据收集计划之前,首先要评估测量系统是否可靠,数据来源是否真实。要确保数据来源的真实性,需要有第三方人员进行确认和签名,确保数据收集是真实可靠的。

Analyze:
    首先对项目进行流程门分析,用增值和非增值流程图,从接到客户的订单咨询开始画起,把流程的每一个环节都画出来,流程画出来后,发现从接单到交货,总流程需53天。根据现有的流程,分析流程是否合理,非增值的流程可否省去,经过团队的讨论和分析,发现在订单输入阶段,所用的时间过长,影响到总的交货时间。即收到客户的订单需求后,需组织公司的各部门进行订单评审,而在订单评审之前,又需要先录入BOM到ERP系统,ERP系统运算后才能知到物料的最新库存情况。从接到订单需求到有评审结果,需要9天的时间才能回复客户具体的交货期。客户对此投诉很大,不能满足客户的要求。经过团队的讨论和研究,决定制定一个标准的制造周期,即收到客户的订单需求后,根据标准的制造周期,即时回复客户的交货期,可以大大缩短回复客户的交货周期,即可以从原来的9天缩短到3天。通过流程门分析,得出的关键因子为订单的需求评审过长,需要制定标准的制造周期。
    数据门分析,把几个关键因子和CTQ做多元回归分析,看能否找出一条回归方程,即找出输入和输出的罗辑关系。通过对现有的数据进行回归分析,发现VIF值>5,没有找出X对Y的影响。然后去掉几个因子,保留少数因子和CTQ做回归分析,得出P Value <0.05,说明这些因子与CTQ有显著的影响。几个舍去的因子,并不能肯定此因子与CTQ没有影响,有可能是几个因子之间相互影响,导致做回归分析时没能显示出与CTQ之间的关系。所以需要对数据进行转换,把连续型的数据转换成离散型的数据,然后再对数据进行T检验(2 Samples T test)。几个因子分别对CTQ做T检验后,发现P Value值<0.05,说明关键因子对CTQ影响显著。P Value值>0.05的因子,说明与CTQ无关,舍去此因子。通过数据验证后,证明有几个因子对CTQ有显著的影响,这几个因子即为根本因子,是影响不能及时交货的主要因素。找出根本因子之后,接下来需对此根本因子进改进。

Improve:
    用头脑风暴法对根本因子提出多个潜在的解决方案,然后对潜在的解决方案进行优选,团队成员分别对每个潜在的解决方案进行打分,打分权重分为:投入成本、实现时间、操作难度和潜在利益。把每人的打分计算出来,结合团队的打分结果,找出分值最高的潜在解决方案,此潜在的解决方案即为我们要实施的解决方案。
    对解决方案提出具体的实施计划,实施时间,责任人,确保每一个解决方案都能落实到位。对流程门分析找到的关键因子进行实施和改进,跟踪实施的效果;对数据门找到的根本原因,进行FMEA(Failure Mode Effective Analysis)分析,对RPN值>100,建立EXCEL表格进跟踪和控制,最终使到每个根本因子的RPN值小于100,使整个项目处在受控状态。下图为改进后首批订单的效果验证:
 

    从上图可以看出,实施改进后的前5个订单,准时交货的有3个订单,超期一天的订单有2个,交付能力得到明显的控制,交货时间在受控状态,初步达到了改进阶段的目的。

Control:
    建立响应计划表:对每一个关键因子进行规格定义,确定好上下限;确定好数据收集的来源;用表格或图表进行日常跟踪控制;明确好实施的措施和方法。在实际运作过程中,如果某个因子连续超出规格范围,项目团队需要马上组织团队成员进行开会讨论。比如我们的项目,在实施过程中,就因为有一关键因子不受控,连续几个订单出现异常现象。经研究,发现是贴纸(LABLES)打样到确认供应的时间过长。经过小组开会研究发现,原来是公司新实施了规定,所有新物料,都必须进行三家报价。在实际操作过程中,通常客户只提供一套贴纸(LABLE)的样品,一套样品一次只可以提供给一个供应商打样,包括来回的路程,一个供应商打样就需要3~4天的时间,3个供应商就需要十几天的时间,远远超出了我们项目规定的时间。因为贴纸的成本很低,而且每一个机型的贴纸都有可能不同,没有必要再进行三家报价和比价的活动,经请示领导,贴纸类的物料不需再走三家报价流程,修改和完善三家报价流程后,使我们的项目及时得到控制。
    改进阶段完成后,要对流程能力进行验证,看是否达到我们的项目立项时预定的目标,下图为我们项目经过改进后的流程能力(1.65SIGMA):
 

    整个项目完成后,要把文件进行标准化,归档,确保文件得到领导的正式批示和发布到相关部门和流程的拥有者,使流程固化下来。同时不要忘了对项目的收益进行计算,看是否达到我们立项时所定下的目标。用定义阶段的公式进行计算,有形财务收益为51万元。除了有形收益外,该项目也带来无形的收益,如可以把成果应用到其它客户上,提高客户的满意度等。
    下面为我完成此项目后的一些感言:接到此项目时,千头万绪,不知从何入手,通过对DMAIC理论的学习,给合RRU运营管理的理论知识, 将教授课堂教的管理方法和理念应用的实际的项目操作中,层层深入、逐步细化。在团队全体成员的共同努力,终于成功地找出根本原因,用数据验证和分析,最终解决问题,达成目标。

 
 
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